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      一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃。總寺的方丈大人得知情況后,就派來了一名主持和一名書記,共同負責解決這一問題。主持上任后,發(fā)現(xiàn)問題的關鍵是管理不到位,于是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來制定分工流程。
        為了更好地借鑒國外的先進經(jīng)驗,寺廟選派唐僧等領導干部出國學習取經(jīng);此外,他們還專門花錢請來了天主教堂、基督教會的神父傳授,外國的神父呆了不久留下幾個屁就走了,一個屁叫 BPR ,一個屁叫 ERP 。書記也沒閑著,他認為問題的關鍵在于人才沒有充分利用、寺廟文化沒有建設好,于是就成立了人力資源部和寺廟工會等等,并認認真真地走起了競聘上崗和定崗定編的過場。
        幾天后成效出來了,三個和尚開始拼命地挑水了,可問題是怎么挑也不夠喝。不僅如此,小和尚都忙著挑水、寺廟里沒人念經(jīng)了,日子一長,來燒香的客人越來越少,香火錢也變得拮據(jù)起來。為了解決收入問題,寺廟管理部、人力資源部等連續(xù)召開了幾天的會,最后決定,成立專門的挑水部負責后勤和專門的燒香部負責市場前臺。同時,為了更好地開展工作,寺廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助理,并在每個部門任命了部門小主持、副小主持、小主持助理。
        老問題終于得到緩解了,可新的問題跟著又來了。前臺負責念經(jīng)的和尚總抱怨口渴水不夠喝,后臺挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且沒個準兒,不好伺候。為了更好地解決這一矛盾,經(jīng)開會研究決定,成立一個新的部門:喝水響應部,專門負責協(xié)調前后臺矛盾。為了便于溝通、協(xié)調,每個部門都設立了對口的聯(lián)系和尚。
        全家樂公司成立于1996年,二十年來一直專業(yè)從事廚房電器吸油煙機、電熱水器產品研發(fā)、制造、銷售。 在“全家樂”公司核心團隊人員的領導下,全家樂開始了轟轟烈烈的品牌戰(zhàn)略轉型變革,通過多年的努力拼搏,取得了讓人刮目相看的行業(yè)增長率領先的業(yè)績,一支具有共同目標,團結一致,互相增值,互相尊重,心往一處想,充滿激情與夢想并非常有凝聚力的團隊。有事臺面大膽講,背后不亂講,講了馬上做的良好習慣,這種模式我們總結為“全家樂”零內耗管理模式。這種模式已經(jīng)擴展到了所有經(jīng)銷商和供應商乃至所有的合作者的所有合作中。

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